[TÉMOIGNAGES CADRES] “ON PEUT VITE SE SENTIR ISOLÉ, SANS LIEN AVEC UN COLLECTIF”
Qu’ils soient cadre détaché, de la fonction publique, du privé, manager ou non encadrant, ils témoignent de leur réalité. Tous constatent que les exigences de la hiérarchie évoluent et s'intensifient, sans les moyens pour les accompagner. Rencontre.
Dominique Bellot, cadre informatique chez Atos détaché “en clientèle”.« On peut vite se sentir isolé, sans lien avec un collectif »
Être cadre n’a généralement rien d’une sinécure. Mais être cadre « en clientèle », c’est-à-dire affecté à une mission chez un client, comme cela se pratique dans les sociétés d’informatique et chez les consultants, peut se révéler redoutable. À 60 ans passés, salarié d’Atos (l’une des principales sociétés de services en ingénierie informatique, SSII), Dominique travaille depuis près de vingt ans pour Renault. Il connaît parfaitement bien les pièges de l’éloignement. « On peut, au moins au début, avoir une impression d’indépendance. Mais en fait on perd vite le fil avec son entreprise. Le sentiment d’appartenance s’efface. Selon le format de la mission, on peut se sentir très isolé, sans lien avec un collectif. Et encore, aujourd’hui, avec les outils numériques et l’accès aux messageries, on peut garder le contact avec ses collègues. Mais moi, j’ai connu la période où je pouvais passer un an sans avoir de contact avec mon entreprise. » Le retour dans l’entreprise, une fois la mission terminée, est parfois très déstabilisant. D’autant qu’avec le système de free desk instauré chez Atos – personne n’a de bureau attitré, chacun s’installe où il peut en fonction des places disponibles –, entre deux missions, le cadre ne retrouve ni bureau ni équipe… « Certains sont livrés à eux-mêmes. Selon le temps passé chez le client, quand vous revenez, vous ne connaissez plus personne et personne ne vous connaît. Du coup, c’est encore plus difficile de se repositionner pour une nouvelle mission. Si vous avez de la chance, vous retrouvez le même manager. Mais la plupart du temps, ils bougent eux aussi. »
Absence de perspectives
Dans ce contexte, « les cadres ne parviennent pas à définir leurs perspectives d’évolution professionnelle. La pression qu’ils subissent pour rester le moins de temps possible entre deux contrats fait qu’ils vont devoir accepter n’importe quelle mission, même éloignée de leurs compétences ou de leurs intérêts », poursuit Dominique, qui, lui, a trouvé une parade à ces inconvénients. Il est représentant du personnel chez Atos depuis 2000. Une situation qui lui permet de rester intégré à son entreprise. « Sinon, on ne sait plus où on habite ! », conclut-il.
Evelin Stratmann, responsable marketing chez Hansgrohe.« En Allemagne, la hiérarchie est moins pesante »
Avant d’intégrer en 2014 la filiale française de l’entreprise de robinetterie allemande Hansgrohe, Evelin n’avait jamais managé d’équipe. « Si, quelques stagiaires. Mais cela ne compte pas vraiment ! », précise cette jeune Allemande au français impeccable acquis lors de ses études à l’École des hautes études commerciales de Lille. Les quelques années passées au siège de Hansgrohe lui ont donné, pense-t-elle, une certaine légitimité aux yeux de sa future équipe. Il n’empêche, à 29 ans, endosser le rôle de chef ne va pas de soi, même avec un diplôme de grande école. « Le vrai métier de manager, je l’ai appris avec mon équipe, et je l’apprends encore tous les jours. » La confiance de sa propre hiérarchie a joué un rôle capital dans sa prise de poste. « Je n’ai pas été opérationnelle tout de suite. Mon chef m’a laissé faire des erreurs, il me coache et me pose les bonnes questions. Je pense que c’est la clé de la réussite. » La jeune responsable du marketing anime une équipe de cinq personnes qui supervisent trente commerciaux de terrain. Elle a été surprise de l’importance donnée en France à la position hiérarchique, la place dans l’entreprise. « Quand ils parlent de leur travail, mes amis évoquent souvent les N + 1, 2 ou 3. En Allemagne, la hiérarchie est moins pesante. » Quant au statut cadre, Evelin n’a pas compris tout de suite de quoi il s’agissait précisément. « Cela n’existe pas en Allemagne. Là-bas, tout le monde badge, la plupart des managers comme les autres. Le temps de travail et son organisation sont beaucoup plus réglementés, par les RH et les syndicats. En France, les règles sont moins transparentes. »
Maurice R., manager de proximité dans la grande distribution.« On nous demande toujours plus avec moins »
De son propre aveu, être cadre dans la grande distribution, c’est « marche ou crève ». Maurice R., la cinquantaine, est cadre de proximité dans un magasin parisien de l’enseigne Carrefour Market, qui emploie plus de 100 salariés. « Plus ça va, plus on nous en demande et moins on a de moyens humains, souligne-t-il. En tant que cadre, on nous demande de faire les ouvertures, les fermetures, sachant que l’amplitude d’ouverture des magasins parisiens est beaucoup plus large qu’en province. » Son magasin ferme aux alentours de 22 heures, mais d’autres baissent le rideau encore plus tard. Sans oublier les astreintes. Il faut alors se lever au milieu de la nuit parce que l’alarme s’est déclenchée et qu’il faut aller refermer une porte de réfrigérateur ou réparer des condensateurs qui ont lâché. À cela s’ajoutent les périodes d’inventaire. « Il y a quelques années, on nous permettait de fermer le magasin une demi-journée. Désormais, on fait les inventaires en dehors des périodes d’ouverture, la nuit, sans aucun respect des temps de repos », précise Maurice. La pression mise sur les objectifs, l’accélération des opérations commerciales – foire aux vins, promotions sur catalogue, etc., supposant de faire et défaire sans cesse les agencements dans les rayons, et donc d’avoir d’épuisantes manutentions à répétition – « soumettent les équipes à un rythme dingue, rendu encore plus difficile compte tenu du manque de personnel ». Dans ce contexte, respecter le temps de travail et la prise des jours de récupération devient presque impossible. Dans son magasin, Maurice reconnaît que les cadres ne dépassent pas leur forfait de 216 jours. « Mais dans certains magasins, on demande aux cadres de déclarer 216 alors qu’ils travaillent 230 jours. Et ils ne parviennent jamais à récupérer. »
Nicolas Millot, directeur « petite enfance » à la mairie de Besançon.« Peu de marges de manœuvre pour faire évoluer nos agents »
Il n’y a pas que dans le secteur privé que les cadres vivent des situations compliquées. Si les contextes sont différents, les témoignages laissent entendre des difficultés souvent similaires entre cadres du privé et du public. Le manque de marges de manœuvre en fait partie. Pour Nicolas Millot, directeur du secteur petite enfance à la mairie de Besançon (320 agents sous sa responsabilité, travaillant sur 17 sites, crèches, haltes-garderies, etc.), cela se traduit sous différentes formes. « Nous sommes à l’os en matière de gestion du personnel. Nous n’avons plus vraiment de volant de remplaçants pour faire face aux absences. Les équipes sont sous tension. Par ailleurs, du fait de la restriction des budgets, nous sommes contraints de couper dans certaines prestations, comme celles d’intervenants extérieurs pour l’éveil culturel des enfants ou l’intervention d’une psychomotricienne, par exemple. On retire ces bulles d’oxygène dans le travail des équipes. En tant que cadres, cela nous interroge sur la qualité de service que nous avons à cœur de rendre. Mais aussi sur la qualité de l’environnement de travail que nous offrons aux agents. » Pour ce manager soucieux de ses équipes, la frustration s’exprime pudiquement, mais elle est réelle. De la même manière, « nos marges de manœuvre pour accompagner les agents dans leur évolution professionnelle sont très limitées. Or, on le sait : le travail en crèche est difficile, pénible, du fait du bruit, des enfants à porter… Une partie des agents est fatiguée. Alors, certes, nous pouvons travailler à la prévention, proposer des formations pour les préserver, rester en phase avec le métier, mais en cas de pathologie avérée, nous sommes relativement démunis », avoue ce cadre de la fonction publique territoriale. Pourtant, il met tout en œuvre « avec le pôle des ressources humaines afin de trouver des solutions, construire des parcours »,malgré les contraintes de la fonction publique, qui limite les possibilités de changer de filière ou de métier. Pétri des valeurs CFDT, ce cadre refuse tout pessimisme et tout fatalisme. Convaincu de l’importance des managers de proximité, « premiers acteurs de la réussite de la politique publique petite enfance », Nicolas Millot privilégie l’écoute et encourage la formation des personnels tout comme leur participation à l’élaboration de projets.
©Photos RGA/Réa Christian Blanke/Fotograpfie/Foto-Blanke.de - Rolland Quadrini KR images presse
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